Az alábbi bekezdést bárhonnan idemásolhattam volna, a csapatok és a csapatmunka szerepéről sok helyen lehet egy hasonló bekezdést találni (tehát az idemásolás nem a szerző kritikája):

„Bizonyított tény, hogy a csapatmunka nagyban szerepet játszik egy cég sikerességének fokozásában. Egy vállalat számára sokat jelenthet a munkatársak szaktudása, felkészültsége, azonban a hatékonyság megsokszorozódik, ha az egyes emberek a csapatépítés folyamatában csapattá érnek, és egymást segítve, kreatív hangulatban tevékenykednek a cég sikerének érdekében. Ehhez járul hozzá a csapatépítő tréning.”

Van egy pár problémám ezzel a megközelítéssel – és előre jelzem, hogy szavakon fogok lovagolni. A szavaink ugyanis remekül megteremtik azt a környezetet, amiben a legtöbb esetben sose szerettük volna magunkat találni. Nem hozom szóba az összes problémát, csak a a szerintem legfontosabbakat.

Itt az elején leszögezem: nem a csapatépítő tréningekkel van bajom (de), hanem azzal, ahogyan általában gondolkodnak róluk és ahogyan megvalósítják őket (is).

És hogy miért beszélhetek erről hitelesen? 26 éve töröm a fejem azon (dolgozom együtt vezetői csapatokkal), hogy mi tesz egy csapatot az egyre gyorsuló külső és belső változások közepette eredményessé, és az eredményességet hosszú távon fenntarthatóvá. Abban a kegyelemben volt részem, hogy immár 7 évvel ezelőtt 11,5 hónapig minősített körülmények közepette (egy Földkerülő vitorlásversenyen) nézhettem azt, mitől eredményes az egyik hajó 16-20 embert számláló csapata és mitől egy személyes és fizikai katasztrófa a másiké.

Azt gondolom, a 21. századi vállalati környezet a kihívások szempontjából semmiben sem tér el a versenyen tapasztaltaktól: nem kontrollálható, nem kiszámítható, gyorsan változó környezet, minden értelemben sokszínű ’munkaerő’, sokszor ínséges körülmények (pénzhiány) – de: kaland, csodák és a lehetetlen határát súroló teljesítmény. Hogy lehet erre az egészre felkészülni?

Nos, nem csapatépítő tréninggel, de ha már igen, legalábbis egy részére, akkor nem úgy, mint eddig. A csapatépítő tréning először is nem szabad, hogy tréning legyen. Jobban járunk vele, ha inkább egy közös tanulás. Egy tréningen van a tréner, meg a résztvevők. Már a szóhasználat is egy olyan hatalmi dinamikát teremt, amiben elvész a tanulás szabadsága és kockázatmentessége, általában a tréner dolgozik erősebben, az ő „tulajdona” a tudás, amit a napidíjáért cserében átad. Azt tapasztaltam, és a kutatások, illetve bárki tapasztalata (ha őszintén megosztja) azt mutatja, hogy a résztvevők mintegy 10%-a valamilyen mértékben (tehát nem teljesen) jó hozzáállást tanúsítva (félelmében, mert meg akar felelni a főnöki elvárásoknak) hajlandó magáévá tenni a tudást. Nos szerintem ez minden, csak nem eredmény. Mégcsak nem is hatékonyság – amit szerintem a csapatépítő tréning céljaként kitűzni kapitális tévedés. Nem hatékonynak kell lenni, hanem eredményesnek – én így gondolom. Mindenki más úton jut el az eredményességhez – mesterségesen megkomponált játékokkal, gyakorlatokkal korlátozott tudáshoz jutunk.

A rendszerint az irodától távol töltött 1-2 napos elvonuláson a cél a közös tanulás kell legyen (és nem a motiváló szórakozás). Sokat segít, ha egy felnőttek tanulási folyamatához értő moderátor, vagy facilitátor jelen van és abban segít a csapatnak, hogy a meglévő kollektív tudásukat, bölcsességüket felszínre hozza, tudatosítsa. Olyan biztonságos, minősítéstől és hibáztatástól mentes teret teremt, hol a résztvevők megnyílhatnak, ráláthatnak a gondolkodásukra, rádöbbenhetnek arra, kik is ők valójában, és hogyan akadályozza meg az eredményes cselekvést a gondolkodásuk, az értékeik, a „kell”-jeik (azaz a külső elvárásnak megfelelő működésmód). Az így létrejövő, a korábbitól egészen eltérő minőségű kapcsolati térben aztán – hogy maradjak a tudatos szóhasználatot propagáló érvem mellett – a csapat más szavakat kezd használni, másfajta valóságot képzel el és teremt, másként viszonyul egymáshoz (viselkedik egymással) és persze a korábbitól eltérően valósítja meg azt az eredményt, amitől egyetértésben eredményesnek gondolja magát. A közös tanulás nem azt jelenti, hogy segítünk egymásnak. Miért kéne képességes embereknek segíteni? Miért gondolja azt bárki, hogy a másik nem ugyanannyira képességes, mint ő maga. A képességek és a tapasztalatok, tudások szinergiáját érdemes használni, de ez a törekvés csak bármilyen értelemben egyenrangú felek között nyer értelmet. Ez nem zárja ki, hogy tudásátadás történjen valamilyen új, használható témát tekintve – de nem az a fő fókusz, hanem a felszínre hozás (tudatosítás) és az együttműködés kapcsolati minősége.

Felnőtt ember eredményesebben tanul azzal, ha a saját cselekedeteit – eredményest és eredménytelent egyaránt - teszi nagyító alá, azaz reflektál. Reflektálni nem egyszerű, mert abszolút elfogadható okból kesztyűs kézzel bánunk magunkkal. Vagy ha például egy sokkolóan eredménytelen akciónkra reflektálunk, akkor az épelméjűségünk védelmében nem férünk hozzá számtalan pusztító érzelemhez. Egy biztonságot jelentő csapat ilyenkor áldás – tartják a teret a szembenézéshez és szavak nélkül is a reflektálást végző tudomására hozzák, hogy ott vannak mellette, amíg kitalálja a következő lépést. Nem, nem büntetnek. Ellenkezőleg, támogatnak, és főleg nem hazudják azt, hogy nem az volt, amit látunk, hanem inkább valami más, nem számít annyira, ne törődj vele – ismerős mindenkinek, gondolom.  

Egy másik probléma a régi értelemben megvalósított csapatépítő tréningekkel a 21. században az, hogy az egyént, vagy jó esetben a csapatot teszi a munka középpontjába, környezetétől függetlenül. Miközben már a csapból is az folyik, hogy egy szervezet, a környezetével együtt egy ökoszisztéma, és csakis akkor képes folyamatos, fenntartható fejlődésre (és nem csak puszta növekedésre), ha a rendszer minden elemével képes újra és újra megújítani a kapcsolatának a minőségét (regeneratív és nem degeneratív). A világ, benne az üzleti szféra, benne egy vállalat nem különálló sziget: minden mindennel összefügg. És főleg nem egy gép: nem lehet azzal megjavítani, ha egy elromlott alkatrészét javítás után visszatesszük és hadd menjen. Ezt is naponta tapasztaljuk, de úgy látom, nehéz vele szembenézni. Márpedig muszáj.

Az ego helyett az öko-t kell ismernünk; tehát egyedül a megismert és megerősített személyiséggel nem jutunk messzire. Nem állítom, hogy nem fontos, de azt gondolom, hogy csak egyetlen eleme a rendszernek; ha csak arra figyelünk, akkor nem érdemes azon csodálkoznunk, hogy ugyanazt az eredményt kapjuk, amit már eddig se szerettünk. Szemléletváltás nélkül nem fogunk boldogulni, de szemléletet váltani szerintem csak tanulással lehet. A csapat ökoszisztémájában feltérképezett kapcsolatok tartalmának, természetének megismerése, a saját szerepünk és viselkedésünk ebben a kapcsolati rendszerben vezet egy szilárd, ám a változásokhoz rugalmasan adaptálódni képes önismerethez (manapság divatos szóval rezilienciához). A rugalmasan adaptálódni képes egyének aztán a csapatban meglévő minőség miatt reziliens szervezetet teremtenek.

Tehát nem csupán az egyén, hanem a rendszer tanulását kell a központba helyeznünk. Tudom, hogy ez gyökeresen szembe megy azzal, amit eddig a mindenféle iskolában tanítottak nekünk. A vezetői csapat legfontosabb feladatának azt tartom, hogy megteremtse a feltételeket ahhoz, hogy a vállalat folyamatosan tanulhasson (minden tagja, nem csak a vezetők). Be kell vallanom, hogy ha csak abból a tudásból élnék, amit a kilencvenes évek közepén véres verejtékkel szereztem egy nyugati MBA-n, nem jutottam volna messzire. Annyira megváltozott a világ, hogy az a tudás már nem segít megérteni.

A folyamatos tanulásban az egyik nagy segítség, ha képesek vagyunk beszélgetni egymással. Nem, nem kommunikálni: beszélgetni. Ami azzal kezdődik, hogy meghallom a másikat. Képes vagyok több szinten hallgatni: a fejemmel, az érzéseimmel (a szívemmel) és miközben hallgatom a másikat, nem azon törtöm a fejemet, hogy hogyan lennék nála okosabb. Dialógust folytatok, azaz reagálok az ő mondanivalójára ÉS megosztom a sajátomat. Nos ez nekünk a Kárpát-medencében nem igazán megy. Jó hír, hogy az idegélettani kutatások segítségével már sikerül azt is tudnunk, hogy az egymással történő interakcióinkban (aminek nagy része verbális) milyen agyi hormonok szabadulnak fel, amelyek aztán tettekben manifesztálódnak (aminek a legszélesebb értelemben elfogadott eszköze a beszélgetés, a dialógus). Megtanulhatjuk, hogyan regulázzuk beszélgetés közben az agyi hormonjainkat úgy, hogy szeressük a végeredményt.

Itt muszáj megjegyeznem, hogy amikor csapatról beszélek, akkor nem csak, sőt egyáltalán nem csak vállalati csapatokról beszélek. Az elmondottak igazak egy családra, egy falusi vagy városi közösségre, egy vitorláshajó csapatára – azaz minden olyan térre, ahol emberek azért vannak együtt, hogy egy mindnyájuk által közösen kitalált és elfogadott célt elérjenek.

Még egy utolsó téma, a vezető. Van-e, kell-e egy csapatnak vezető? Nos, én úgy látom, hogy ha pár ember összejön, egy idő után lehet látni, de legalább érezni, hogy kire tekintenek vezetőként. Igen, tudom, egy vállalat esetében (de sokszor egy családban és egy vitorláshajón sem), nem organikusan alakul ki – és ebből van aztán a galiba. Kivéve, ha a nem organikusan kiválasztódott vezető belátja, hogy neki ugyanúgy, mint a csapat többi tagjának, megéri részt venni a közös tanulási folyamatban. A tanulnivalójuk tartalma különbözik, a folyamat azonban azonos. Nem beszélve arról, hogy ezzel a szemlélettel messzebbre jut, mint egyébként.

A már emlegetett versenyen sokszor felmerülő téma volt, hogy van-e demokrácia egy hajón. A válasz egyrészt az, hogy nincs. Másrészt tragédia akkor lesz, amikor nem sikerül belátni, hogy nem ez az igazi kérdés. Az igazi kérdés az, hogy hogyan leszünk együtt eredményesek – ami a versenyen egyértelműen benne lenni az első háromban (mondjuk). Sok eddigi szkippert interjúvoltam meg vezetői coachként, mert nagyon izgatott, hogy ők mit gondoltak a csapatukról, az eredményeikről, a hibáikról, az eddig szerencsére csak ritkán előfordult tragédiákról. Nincs hely részletesen írni itt erről, de annyit megjegyeznék, nem a command-and-control hívő (tehát a hagyományos értelemben vett vezető, aki a kormány mellől majd megmondja mit kell csinálni), nagyhangú macsók voltak a versenyen eddig a legeredményesebbek. Számukra a demokrácia mint kérdés elő sem került, ugyanis irrelevánsnak tartották. Valamennyien képesek voltak egy célért küzdő, magukból a legtöbbet kihozó, személyes áldozatokat is hozni képes, egymást jól támogató, a sokféleséget magán hordozó csapatot megvalósítani, mert képesek voltak a folyamatos tanulás feltételeit megteremteni minden résztvevő számára.

Nos, a csapatépítő tréningek nagy része szórakoztató időtöltés, ahol – csakúgy mint a karácsonyi bulikon – sok minden olyasmi is kiderülhet a csapatunk tagjairól, amit nem is biztos, hogy érdemes kideríteni. És csupa olyasmi viszont rejtve marad, ami a csapat eredményességéhez manapság elengedhetetlen. A csapatépítő tréning kiment a divatból. Ideje más eszközök után nézni.